1. 若強將底下無弱兵這句話為真
換句話說
若有弱兵手下非強將亦為真。
2. 若只想用金錢留住人心，最終也會因金錢誘惑而被拋棄。
3. 薪水不是激勵員工的唯一辦法。
2. 若只想用金錢留住人心，最終也會因金錢誘惑而被拋棄。
3. 薪水不是激勵員工的唯一辦法。
| 讓績效面談成為給員工的禮物 | ||||
| 口述/魏美蓉 採訪整理/黃鈺雲 | ||||
績效面談是一門藝術 績效面談的重要性如此廣大，但它也是一門藝術，充滿了態度、思維、情感等細膩的技巧與挑戰。很多主管在「績效」壓力下，容易變成為了升學而填鴨的班導師，只問成果，不問過程；或是流於形式，按表操課了事，讓績效面談的績效一點都無法彰顯；抑或不知如何提升員工潛能，協助員工成長，錯失激勵員工的機會；最糟糕的是，面談的結果不但沒有幫助員工改善績效，反而引發員工不滿的情緒或挫折感，造成對立，加深日後管理的障礙。 (不可不慎) 因主管問題而導致失敗的績效面談非常可惜，因為，每一次的績效面談，也是主管的學習平台，無形中獲得的成長，是最寶貴的人生經驗。所以，以下提供簡單卻非常重要的概念，以及基本務實的技巧，讓主管可以掌握績效面談，發揮它的真正效益。 以給禮物心情面談 首先，主管或經理人一定要記住的是，績效管理過程其實是一整年的過程，因此績效面談並非年中或年底的考績大檢驗；績效面談應該是隨時隨地，任何時候都可以發生，除了固定時間進行外，隨著工作任務的時程進度、挑戰的出現，適時進行績效面談；甚至員工表現出色，或順利漂亮地達成任務時，也可只是為了單純的感謝而召開面談。 (very important) 至於比較正式的年終或年度績效面談，是過去一整年大大小小績效面談的結業方式，可以一併建構對未來的展望，確立下一步的發展目標。由於具備正式性、歸納性，以及展望性，此類績效面談更應該慎重以待，做好充分的準備，且可分實質的準備以及心理的準備。 實質上的準備包括，儘早的通知，提出希望員工或部屬準備的資料，例如：自我評估、同事績效回饋蒐集等。主管方面，除了準備自己要談的部分外，部屬的資料務必先看過並消化了解。另外，員工如果需要提升，績效面談是建議提升方式的重要平台。如果主管視績效面談為員工成長過程，那麼主管也要有所準備，拿出可以讓員工成長的「方法」。沒有充分準備的績效面談，流於形式，缺乏啟發員工的內容，那麼下一次的績效面談也不會受到員工重視，惡性循環下，讓績效面談的運作落空。因此，如果要有效發揮激績效面談機制，務實而充分的準備是第一要件。 至於心理上的準備，我想很多主管在進行績效面談之前，一定也做了很多心理準備，例如：苦思理想的表達語氣，拿出心平氣和的態度，展現平行親切的互動交流。為此，針對提升績效面談的技巧，坊間有各式課程，顯現大家對績效面談的重視，但也說明了它的難度。 事實上，如果從一個角度去思考，一切顯得容易許多，也會讓每一次的績效面談產生良性而正面的結果。我的想法是把績效面談視為是同仁學習的過程，也就是送給他們成長的一個「禮物」。試想當你準備送人禮物時，應該都是發自於饋贈和祝福的角度，希望這份禮物可以帶給對方開心、窩心的心情。以這樣的心態出發，而不是秋後算帳或是考績審核，相信每一次的績效面談都是信賴的累積，幾次下來，與部屬的互動就會更敞開心胸，逐漸建立人性與效率兼具的管理模式。 最後，也是固定且必須的步驟，就是感謝員工，並表達珍惜彼此共事的緣分。 (而非緣分盡了，才感到扼腕) 改善績效不良的帖方 當然，每一位主管必定會遇到績效不善的員工或部屬，或是面談溝通過程中，遇到部屬出現排斥抵禦心態的經驗。這個面向的處理，考驗著主管的智慧以及行事風格的展現。 員工出現績效不善的狀況，平日工作中即可發現問題，不可能於年度績效面談才處理。這類狀況通常透過平常的績效回饋立即討論，以提升部屬的工作良率，這也是一開始即強調的，績效面談應該是隨時隨地，任何時候都可以發生。 比較需要思考的地方是，每一個人都有不同人格特質，所以用同一套方法去管理所有員工是行不通的。 因此若出現績效面談成果不彰的狀況，主管應該要檢討，是不是方法不對，並進一步思考如何用其他方式改善。 一般來說，部屬的任務遇到問題時，主管通常都會給予建議，但也發現大多數的建議都不被部屬所採用，或被認為不好執行。理由很簡單，畢竟主管給的建議，不是部屬自己習慣與擅長的方式，執行起來難免事倍功半。 因此，主管可透過平常觀察，找出可行方式，由員工自己提出解決方法；或是站在教練(coach)的立場，協助部屬找出問題所在，並共同尋找可以解決的方式。以賽跑選手為例，當成績不佳時，教練通常會觀察是哪邊出問題，是鞋子不對？起跑的姿勢不對？或是衝刺時的姿勢不對？當教練觀察出關鍵之處，請選手修正，選手的成績就進步了。 通常必須透過多次績效面談，才能得到實質斬獲，也會遇到部屬不耐煩的反應，主管須拿出耐心以對。最不好的方式是過程中不改善、不溝通、不面談，年終才一次總結，那麼反作用力也會很大。 透過績效面談累積主管本身的績效 主管一定要認知到一件事，即溝通是一面鏡子，但不是拿著自己的鏡子去照別人，希望人人跟你一樣。而是透過不同部屬的反射，看到很多面鏡子，進而調整自己。也就是說，主管的想法一定要有彈性，適時改變，而不是堅持己見，讓每個員工都長成一個樣子，這樣的團隊一定大有問題。因為同一類型的員工只能面對同一種客戶，但客戶絕對不是只有一種，而是有幾千萬種。 幾乎沒有一個人的個性是相同的，即使是同樣的教育背景，同一個工作領域，也會出現強勢型、表演型、沉默型、溫順型等極端不同類型的員工，挖掘每種類型的長處，並加以利用，才是主管職責所在。在一對一的績效面談過程中，正是可以發揮這種細膩管理模式的良機。 就我二十多年的主管經驗發現，如果部屬有所改變，百分之百的原因是主管也做了改變。這對主管而言是很好的學習方式，因為透過不斷的思考與改變，學習到更多彈性的作法。 主管最大的價值所在就是擁有彈性，彈性大了，面對各種不良狀況，都有解決的能力，能夠從容應付各式各樣的難題，但記住，唯一不變的是幫助員工與部屬的成長。 關心人勝於工作 績效面談最後的目的仍是希望發揮員工潛能，組織與管理者的責任，即在於讓個人長處能有最大發揮，進而提升組織能量。而員工潛能能否發揮，在於他所著重的面向是否有獲得滿足或發展空間。 每個員工當下的成就與滿足感，包括生活各個層面，而不是只有工作這個場域。因此大至生涯規劃，小至住家搬遷，都關係著工作表現。主管怎麼激發員工潛力，不妨從把握員工的需求做起。 有些員工潛力沒有發揮，也許是被其他事情困住，因其他生活需求的不滿足或滯塞，影響表現。雖然說，情緒不應該帶進工作中，私事也不應該跟公事混為一談，但主管仍應理解，人不是機器，是感情的動物。 人的生涯有三個面向：事業、家庭與個人，彼此相互影響，三個面向平衡發展下，才是一個健全的全人。所以，主管應該關心員工的全人發展，依不同生涯階段需求，給予不同關懷，而不是只關心員工工作。例如單身者，感情發展或是追求個人自我的成長可能是現階段的重要規劃；已婚者，新身分、新居住環境的改變，會影響身心；即將為人父母者，懷孕的不適、保母的尋找、新手爸媽的擔憂，勢必佔據生活重心，影響工作潛能。以上種種抉擇，都關係每個人生涯目標設定，主管除了站在同理心立場諒解外，也可主動出擊，協助部屬找到解決方式。 例如我曾遇過一位部屬，他的願望是30歲一定要當上CEO，當時他只有25歲。在了解他的需求後，我提供許多成為CEO的方式，並協助他找出目前的不足之處，以及如何加強，以達成願望。另一個例子是，懷孕的部屬，猶豫著要在孩子生下前或生下後搬家。知道她的困擾後，我以過來人的經驗告訴她，搬家絕對要趁孩子誕生前，因為新手媽媽要適應的事情很多，若再加上搬家，一定會導致生活的混亂。 培育全人的部屬 主管為何要關心部屬的全人發展？因為唯有全人，才是健全與開心的，工作也才會做得好。而又要如何了解部屬的需求？除了平日的觀察外，績效面談就是一個很好的平台。所以我心中對於績效的那把尺，認為個人發展的目標達成度，與工作目標達成的重要度是一樣的。 事實上，主管真正的影響力不是職位本身，而是發自內心關懷部屬；而員工要把工作做好，絕不只有工作本身的因素，其他生活面向也在影響著他。 最後以一個簡單的小故事，提供給所有主管以及人才參考。一位製作鉛筆的工廠老闆，每次在鉛筆出貨送到客戶手中前，都會對鉛筆說一番話。他說：「鉛筆之所以有用處，是因為他有心，但心久而久之會變鈍，所以要有耐心，常常磨他，不要讓心變鈍了。還有不要忘記了，鉛筆最大的好處是，寫錯可以此擦掉。」 因此，績效面談不僅是一個平台，也是學習之路，要有心，不怕磨，不怕出錯，那麼在每一次的績效面談中必能產生效應，漸漸地建構出最佳的績效管理模式。 | ||||
文章出處： 能力雜誌 2011/08/03 第49期
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